Lorsque les meilleures idées gagnent, reconnaissons-nous tous ceux qui les ont façonnées ?
Un examen plus attentif de la nature de l’innovation pourrait nous amener à repenser la façon dont nous participons aux méritocraties.
Nous avons dit que les organisations ouvertes sont des lieux où les meilleures idées gagnent. Mais quelles sont les « meilleures » idées et d’où viennent-elles réellement ? Et comment nos réponses à ces questions façonnent-elles la manière dont nous récompensons la contribution dans une organisation ouverte ?
Le livre récent de Matt Ridley, How Innovation Works, peut offrir quelques idées. Dans cette revue en trois parties du livre, j'examinerai la relation entre l'innovation et les principes d'organisation ouverte. Comment interagissent-ils et se croisent-ils ? Comment l’adoption des principes d’organisation ouverte pourrait-elle encourager des projets et des produits innovants – et comment pourrait-elle affiner notre réflexion sur « l’invention » et « l’innovation » en premier lieu ?
Collaboration séquentielle
Commençons par revoir quelques termes importants.
Considérez les définitions des « inventions » et des « innovations ». L’une (une invention) consiste à proposer une meilleure idée, un meilleur concept ou une meilleure inspiration. L'autre (innovation) suggère de développer un nouveau produit ou service (souvent à partir d'une invention) qui crée réellement un certain bénéfice pour les personnes qui l'utilisent. La plupart du temps, affirme Ridley, nous avons tendance à reconnaître les grandes inventions et innovations comme le produit d'une seule personne, un seul créateur. C’est donc à cette personne que revient tout le mérite.
Mais dans la plupart des cas, note Ridley, derrière cet unique créateur (souvent à l'abri des projecteurs) se trouvent des contributeurs, des supporters et parfois des influenceurs majeurs qui ont rendu ces découvertes possibles. Ces contributeurs reçoivent souvent peu ou pas de crédit pour cette percée. Beaucoup ne sont pas rémunérés pour cette contribution (certains meurent sans le sou). Lorsque les meilleures idées peuvent gagner, tous ceux qui ont contribué à ces idées ne gagnent pas toujours et leurs contributions peuvent ne jamais être exposées ou reconnues.
Ainsi, dans toute discussion sur la méritocratie, nous devons nous souvenir de tous ceux qui ont soutenu l'effort dans les coulisses des coulisses.
La plupart des innovations, croit fermement Ridley, sont graduelles, progressives et collectives. Dans How Innovation Works, il fournit exemple après exemple de ce type de « collaboration séquentielle ». Cela a tendance à fonctionner comme ceci :
- Quelqu'un a une idée.
- Très peu de temps après, peut-être un an plus tard, peut-être 10 ans ou même 50 ans plus tard, quelqu'un étudie cette idée et l'améliore.
- Quelqu'un de complètement différent récupère ces informations et met au point un prototype technologique utilisant cette idée - et fait à peine fonctionner le prototype.
- Une autre personne commence à travailler sur le prototype et améliore ses performances au point où il pourrait être utilisable.
- Une autre personne prend le prototype fabriqué à la main et met en place une ligne de production simple (ce qui réduit le coût de mise en lumière de l'invention).
- Enfin, quelqu'un d'autre améliore la fabrication et le produit lui-même, réduisant ainsi davantage les coûts, de sorte qu'il soit accepté à une plus grande échelle sur le marché. Cette personne rend l'innovation accessible à grande échelle et reçoit souvent le mérite de la « découverte ».
Cette séquence est extrêmement courante, comme le montre Ridley.
Créer les conditions de l’innovation
À maintes reprises, Ridley souligne que l'innovation reçoit généralement de grands éloges, mais que des avancées spécifiques sont souvent fortement (mais discrètement) découragées. Il montre comment une peur fondamentale face aux nouveaux projets, méthodes, processus et produits peut entraver l’innovation. "Nous mettons des obstacles sur le chemin des innovateurs, au nom de ceux qui ont un intérêt direct dans le statu quo", écrit-il dans How Innovation Works. "L'histoire montre que l'innovation est une fleur délicate et vulnérable, facilement écrasée sous les pieds, mais qui repousse rapidement si les conditions le permettent."
Bâtir des organisations sur des principes ouverts peut nous aider à créer les conditions propices à l’épanouissement de l’innovation, et elles peuvent le faire d’une manière qui apprécie et rende mieux compte de la nature itérative et collaborative de l’innovation elle-même.
Mais comme l’innovation, les organisations ouvertes et leurs principes directeurs présentent quelque chose de potentiellement perturbateur – et donc quelque chose que les gens peuvent craindre.
Examinons chaque principe de plus près de cette manière :
Transparence : la peur de donner des informations à la « mauvaise » personne pourrait-elle rendre les gens réticents à les partager ? Dans la plupart des cas, la transparence est productive et peut créer des avantages mutuels, mais les gens doivent considérer et évaluer ces avantages avant de partager quelque chose. Néanmoins, une préférence pour la transparence peut créer une culture dans laquelle diverses contributions à une idée sont documentées, mises en évidence et mises en lumière – un antidote à l'image du « créateur solitaire » si courante dans les histoires d'innovation.
Inclusivité : la peur d'inclure certaines personnes dans votre groupe de travail, votre équipe ou votre communauté pourrait-elle entraver votre travail ? Peut-être que vous ou votre équipe résistez à approcher des personnes qui semblent différentes de vous. Parce que l’innovation est itérative et ne réussit que lorsque les gens apportent de multiples perspectives sur un problème, une équipe plus inclusive peut établir de meilleures conditions pour l’innovation.
Collaboration : pourrait-il être si effrayant d'aborder des sujets inconfortables qu'il serait préférable de rester silencieux ? La véritable collaboration repose sur la confiance, et comme l’innovation est le produit de la collaboration bien plus souvent qu’on a tendance à l’admettre, il est essentiel d’instaurer une confiance collaborative. Les organisations ouvertes créent des conditions permettant aux gens de travailler dans des conversations inconfortables de manière très enrichissante. En plus de cela, collaborer est tout simplement un travail difficile. Cependant, faire des efforts pourrait rapporter de gros dividendes.
Adaptabilité : est-il si inconfortable d'admettre que vous êtes sur la mauvaise voie et de pivoter dans une autre direction que vous ignorez simplement le problème ou, pire encore, que vous abandonnez ? Le chemin vers l’innovation n’est pas linéaire, et les organisations ouvertes peuvent nous aider à le constater. Ils sont bien meilleurs pour échouer rapidement et efficacement, collecter des données sur ces échecs et passer à autre chose. Ce sont aussi des équipes qui ont l’humilité de reconnaître qu’elles vont dans la mauvaise direction.
Communauté : la peur de « perdre le contrôle » pourrait-elle vous empêcher de contacter d'autres personnes pour vous aider à résoudre un problème donné ? Les membres de l'organisation se sentent-ils « plus en sécurité » pour résoudre les problèmes par eux-mêmes ? Les organisations ouvertes peuvent combattre cette peur en mettant l’accent sur les normes et valeurs communes, en mettant l’accent sur les objectifs partagés. Les organisations ouvertes sont idéales pour attirer les meilleurs talents dans leur équipe ou leur communauté. Cela ne fait que rendre l'équipe plus productive.
Dans la première partie, nous avons vu comment l'innovation se produit fréquemment, examiné les sources courantes de résistance et exploré comment les organisations ouvertes peuvent exceller dans la création de conditions idéales pour l'innovation. Mais quelles sont exactement ces conditions idéales ? Dans la prochaine partie de cette revue, j'en discuterai.