Le Japon à la croisée des chemins : comment les principes d'organisation ouverte ont contribué à la résurgence économique du pays

Pourquoi certaines organisations ont-elles réussi à surmonter les récents changements économiques au Japon alors que d’autres n’y sont pas parvenues ? L’ouverture pourrait être la clé.

Au début du millénaire, le Japon se trouve à la croisée des chemins économiques. Les entreprises japonaises devaient de toute urgence repenser leurs stratégies et approches commerciales afin de s'adapter à l'évolution des conditions géopolitiques et du marché. Dans The Business Reinvention of Japan, l’auteur Ulrike Schaede décrit comment le Japon a réussi à y parvenir.

Et dans cette deuxième partie de ma critique du livre de Schaede, j'explorerai comment les principes d'organisation ouverte ont été essentiels au succès des transformations de certaines entreprises japonaises.

La stratégie de niche globale

Comme l'explique Schaede, une partie importante de la transition du Japon vers l'approvisionnement en composants intégrés aux produits réside dans sa stratégie d'investissement. Une combinaison de coentreprises et d'alliances stratégiques, d'investissements directs étrangers (IDE), de fusions et d'acquisitions à travers l'Asie et de dépendances commerciales croissantes à travers ce que Schaede appelle une « stratégie de niche globale » ont fait du Japon le point d'ancrage des chaînes d'approvisionnement mondiales et le centre de l'Asie. . J'explorerai ce concept plus en détail ici.

Le Japon est devenu un collaborateur essentiel en matière d’innovation technologique à l’échelle mondiale. Schaede explique l'impact du Japon en Asie, aux États-Unis et en Europe en termes d'exportations, d'importations, d'IDE, de nombre de sites d'exploitation, de voyageurs et d'étudiants. Le Japon excelle dans bon nombre de ces catégories (et je pense personnellement que l’accent mis par le Japon sur l’IDE l’a aidé à construire une communauté multinationale ; cela ouvre également la voie à davantage d’inclusivité et de transparence).

Tout ce qui précède est ce que Schaede appelle une « stratégie de niche globale », qui comporte deux éléments :

1. « Repositionnement stratégique » : Choisir certains métiers clés et se concentrer uniquement sur leur évolution. Simplement, s’adapter à un nouveau modèle économique.
2. « Renouvellement organisationnel » : Créer une coexistence d'entreprises matures et nouvelles, propices à la créativité et à l'innovation technologique approfondie. À savoir, collaborer entre des personnes travaillant dans des gammes de produits établies et des personnes développant des produits pour les besoins futurs.

Cette « stratégie de niche globale » n'a pas été facile pour de nombreuses entreprises japonaises, selon Schaede, et nombre d'entre elles ont échoué. Permettez-moi d'expliquer chaque dimension un peu plus en détail, car les principes d'organisation ouverte sont fondamentaux dans les deux cas.

Repositionnement stratégique

De nombreuses entreprises japonaises ont dû repositionner stratégiquement leurs modèles commerciaux pour générer des innovations à la fois progressives et révolutionnaires, ainsi qu'adopter de nouvelles techniques de fabrication de haute technologie. Schaede note qu'ils ont dû faire quatre choses :

1. Définir le cœur de métier auquel participer.
2. Quittez les entreprises dans lesquelles elles ne pourraient pas rivaliser à long terme. C’est là que la transparence est devenue essentielle. En 1998, deux lois majeures ont été modifiées. Premièrement, les sociétés ouvertes devaient publier des états financiers sur une base consolidée ; cacher des pertes massives dans les filiales n'était plus possible, et les pertes étaient désormais exposées et ne pouvaient échapper à l'attention. Deuxièmement, les contraintes sur le commerce extérieur et les transactions financières transfrontalières ont été supprimées, ce qui a obligé les entreprises japonaises à être plus compétitives à l'échelle mondiale, faute de quoi elles n'ont pas pu obtenir de financement.
3. Abandonner des capacités organisationnelles sans avenir.
4. Développer de nouvelles capacités, soit par des investissements internes, organiques, soit par des acquisitions globales externes. Schaede explique que de nombreuses organisations 1) ont déterminé les tâches nouvelles, mais critiques, nécessaires pour évoluer dans de nouvelles directions, 2) ont trouvé des personnes pour apprendre et effectuer ces nouvelles tâches, 3) ont conçu des structures organisationnelles qui fixent quotidiennement des mesures/incitations pour inciter. ces tâches, et 4) créé une communauté d'entreprise qui génère l'adhésion et encourage de nouveaux comportements.

Comme l'écrit Schaede, ces entreprises ont dû « choisir et se concentrer » : désinvestir ou éliminer progressivement ce qui, selon elles, ne produirait pas de résultats à l'avenir.

Renouveau organisationnel

Les entreprises japonaises ont dû rompre avec les traditions afin de développer de nouveaux processus internes pour orienter l'organisation vers l'innovation, de nouvelles cultures et de nouveaux flux de travail. Mais ils devaient le faire d'une manière qui permette aux nouvelles tactiques de coexister avec les opérations actuelles réussies et de créer des synergies avec les atouts traditionnels de l'entreprise. En termes simples, ils avaient une double stratégie : 1) gérer des opérations en pleine maturité et 2) établir simultanément de futures entreprises.

Malheureusement, de nombreuses entreprises n’y sont pas parvenues, car ces changements allaient à l’encontre de leur culture d’entreprise. Mais d'autres ont réussi, et les récompenses ont été grandes (j'ai parlé de cette double stratégie réussie dans une présentation que j'ai donnée sur la gestion de l'innovation). Les entreprises ont dû construire une culture d’exécution rapide, de prise de risque raisonnable et de recherche et développement créatifs tout en complétant leurs atouts existants par une innovation de rupture – un défi d’adaptabilité.

Schaede appelle cela une double stratégie : « exploiter » (les atouts internes actuels tels que la mise à l'échelle, l'apprentissage, la réduction des coûts, etc.) et « explorer » (les technologies externes innovantes et les nouvelles collaborations commerciales mondiales). Certaines entreprises encouragent davantage les congés sabbatiques de recherche extérieure, les visites d’autres entreprises, la collaboration extérieure, etc. Dans certains cas, les entreprises ont proposé à leurs employés de quitter leur poste actuel et de démarrer des projets de développement prometteurs avec le financement de l'entreprise afin de promouvoir davantage de collaboration extérieure et d'inclusion en matière de développement. Il s'agit en grande partie d'une mesure adaptative, car ils ne pourraient pas retenir des chercheurs de qualité autrement. Certains appellent cela la stratégie « J-Startup », avec un financement provenant de grandes entreprises disposant de liquidités abondantes. Il s'agit d'une approche qui vise à 1) maintenir la loyauté, le dévouement, le travail d'équipe, la camaraderie et le partage des connaissances des employés tandis que 2) ajouter plus d'innovation, d'inclusivité, de diversité et de créativité dans la culture.

Changements culturels

La méritocratie dans ces entreprises du « Nouveau Japon » devient désormais fonction d'une transparence de performance accrue. Elle implique une collaboration qui a un impact sur leur gestion et leur structure organisationnelle, adaptation à un monde en évolution, une transparence accrue entre les entreprises étrangères et japonaises et la construction d'une communauté mondiale pour répondre à un large éventail de problèmes. Simplement, ils ont dû investir rapidement. mettre en pratique tous les principes d’une organisation ouverte.

Comme je l'ai mentionné plus haut, le changement est difficile pour les entreprises japonaises en raison de ce que Schaede appelle une « culture serrée », un terme qu'elle emprunte au livre de Michele J. Gelfand, Rule Makers, Rule Breakers. En résumé, Schaede écrit

Les cultures restrictives, comme celle du Japon, se caractérisent par des normes strictes définissant ce qui constitue le « bon » comportement, ainsi que par de solides mécanismes d'ostracisme des déviants. En revanche, des cultures plus souples, comme celle des États-Unis, ont une définition beaucoup plus large de ce qui est acceptable et ne sanctionnent pas le non-respect dans la même mesure.

Dans ce type de culture d'entreprise « serrée », l'introduction d'un environnement de travail plus flexible et créatif doit se faire de manière très réglementée et méthodique pour encourager les employés à adopter des approches de travail moins structurées. Les cultures serrées se prêtent également à ce que Schaede appelle les approches de réglementation « soft law », où la révélation des problèmes, le coup de pouce et la honte sont les principaux leviers de l'activité. Pour le Japon, utiliser la transparence sociale des actions, puis appliquer la honte, l'exclusion, la pression des pairs et ce que Schaede appelle le « coup de pouce » sont tout ce qui est nécessaire pour que le changement se produise. 

Des changements étaient également nécessaires au niveau du conseil d'administration. En ce qui concerne les conseils d'administration des sociétés publiques japonaises, la structure, le niveau de divulgation et les droits et responsabilités de la direction ont changé pour devenir similaires aux pratiques de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Actuellement, la plupart des grandes entreprises japonaises ont désormais des membres extérieurs au conseil d'administration et une participation actionnariale de plus en plus proactive. Il y a seulement cinq à dix ans, 90 % des conseils d’administration étaient composés de salariés de l’entreprise et fermés aux étrangers. Ce niveau supplémentaire d'inclusivité, de transparence et de collaboration a renforcé leur gestion d'entreprise et exposé plus rapidement les préoccupations et les opportunités.

Changement et stabilité sociale

Ce qui est important pour apporter des changements au Japon, c'est la stabilité sociale et la sécurité. Le Japon est un pays exposé aux catastrophes naturelles. La sécurité et la stabilité sociale sont donc une priorité absolue. Si l’on parle ouvertement et de manière transparente des risques potentiels, la collaboration sera plus fluide. Alors que les États-Unis et la Chine sont principalement en concurrence dans les domaines des plateformes, du commerce électronique, des médias sociaux, de l'intelligence artificielle, de l'économie du partage et du cloud, le Japon se concentre discrètement sur les atouts des ateliers tels que les chaînes d'approvisionnement, la fabrication mondiale, les machines de production, les robots, capteurs et technologies de systèmes de production. Après tout, l’Internet des objets (IoT), l’industrie 4.0, le Big Data, l’IA (intelligence artificielle) et la technologie cloud 5G nécessiteront tous du matériel. Grâce à sa stratégie de niche globale et à des changements significatifs vers des cultures et des processus plus ouverts, le Japon excelle désormais dans la production de ce matériel, ce qui signifie que son avenir reste prometteur.

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