Comment gérer les commentaires sur votre projet ouvert

Les projets ouverts génèrent des commentaires, en grande quantité. Comment les dirigeants peuvent-ils gérer tout cela ? Ce processus pourrait aider.

Les personnes qui laissent les principes ouverts guider leurs pratiques de leadership dans les organisations ouvertes se retrouvent inévitablement confrontées à des commentaires. Beaucoup de retours.

C'est intentionnel. Les dirigeants ouverts invitent à commenter et à critiquer à peu près tout ce qu’ils peuvent.

Mais cela pose également un défi régulier : comment passer au crible, gérer, évaluer et traiter ces commentaires de manière authentique et utile ?

Les membres du projet Open Organization ont récemment eu un avant-goût de ce processus. Travaillant sur la définition du leadership ouvert – une description solide et collaborative des mentalités et des comportements spécifiques associés aux styles de leadership ouvert – les collaborateurs ont sollicité les commentaires de l’ensemble de la communauté sur un projet de document de plusieurs centaines de mots. Les résultats ont été impressionnants, même s’ils sont un peu intimidants.

Alors que nous continuons à travailler avec diligence sur les commentaires que nous avons reçus, nous avons pensé offrir un aperçu de notre propre processus de gestion d'une quantité importante de commentaires, au cas où cela serait utile à d'autres qui essaieraient de faire de même.

Le défi

Premièrement, nous avons invité tout le monde à lire et à commenter directement nos projets de documents. Les résultats ont été humiliants. Nous sommes très heureux d'avoir reçu autant de commentaires réfléchis et d'idées d'amélioration. Mais nous avons reçu beaucoup de commentaires.

Nous avions besoin d'un moyen d'organiser, d'analyser, d'examiner, de traiter et de répondre à tous ces commentaires. Après tout, dans les organisations ouvertes, le feedback n’a de valeur et d’efficacité que dans la mesure où les gens y réagissent et agissent en conséquence.

Nous nous sommes donc tournés vers une avancée technologique bien connue qui a changé la vie de nombreuses personnes : le tableur. Nous avons rassemblé tous les commentaires que nous avons reçus en un seul endroit et nous sommes assurés que tout le monde pouvait voir ce que nous faisions en cours de route.

Le résultat : une feuille de travail collaborative et transparente que tout le monde peut suivre pendant qu'il nous regarde éditer et réviser conformément aux excellents commentaires de la communauté.

Le processus

Mais recueillir des commentaires ne représente qu’une partie du travail (et la partie la plus simple, en plus). Ensuite, nous savions que nous devions créer (et publier) un processus étape par étape que tout le monde pourrait suivre lors de la collaboration sur les modifications de la définition du leadership ouvert.

Voici ce que nous pouvons obtenir :

Examinez les commentaires laissés dans les documents de la section.
Enregistrez/transcrivez les commentaires, les commentaires et les suggestions dans notre feuille de calcul.
Attribuez des responsables éditoriaux à chaque section du document.
(Responsables éditoriaux) Examinez systématiquement les commentaires lors des appels communautaires bihebdomadaires avec d'autres contributeurs.
(Responsables éditoriaux) Répondre aux commentaires des réviseurs, apporter les modifications éditoriales nécessaires aux documents.
(responsables éditoriaux) Enregistrez leurs décisions, modifications et/ou correspondance dans la feuille de calcul.

Sans aucun doute, cela représente plus de travail que de simplement se jeter dans le document et d'apporter les modifications que nous jugeons les plus appropriées. Parce que tout notre travail (tous les commentaires que nous avons reçus et toutes les façons dont nous réponsions à ces commentaires) était ouvert et transparent, nous devrons réfléchir et <justifier chaque décision éditoriale que nous avons prise. Ça prend du temps. Mais c'est le moins que nous puissions faire pour rendre la pareille à la gentillesse dont notre communauté nous a fait preuve en laissant ses commentaires (après tout, cela a aussi pris du temps !).

Les résultats (jusqu'à présent)

Au fil de notre travail, nous avons classé les commentaires en sept « types » différents. Certains, comme les fautes de frappe et les problèmes de grammaire, sont évidents ; nous intégrerons ces commentaires et corrigerons nos erreurs. D'autres, comme ceux qui suggèrent des idées supplémentaires ou nous demandent de repenser nos hypothèses, pourraient également être une évidence, mais tous ne peuvent pas être intégrés aussi facilement. Nous profitons donc de nos appels bihebdomadaires pour étudier et discuter de ces commentaires.

C'est la partie la plus amusante – celle où nous pouvons nous connecter pour discuter en direct et débattre de la manière dont nous allons – ou non – répondre aux questions soulevées par la communauté.

Voici un résumé de ce que nous avons vu et débattu jusqu’à présent.

Travailler sur le préambule

La première section que nous avons examinée était le « préambule » du document, qui a reçu de nombreux commentaires perspicaces et importants soulignant l'importance de la nuance. Cette partie de la définition résume le reste, et nous devons donc bien faire les choses. Voici ce dont nous avons discuté.

Les types d'organisations dans lesquelles les leaders ouverts s'épanouissent. Nous avons discuté de la manière dont les leaders ouverts peuvent améliorer les organisations opérant avec toutes sortes de cultures, mais nous avons soutenu qu'ils sont particulièrement importants dans Organisations ouvertes (en raison de la façon dont la pensée du commandement et du contrôle peut entraver l'ouverture). Nous reconnaissons que tous les types d’organisations peuvent être des organisations ouvertes, et pas seulement celles qui luttent contre l’ambiguïté ou se concentrent sur l’innovation.

Les organisations en tant qu'acteurs. Un débat intéressant a porté sur des écrits qui semblaient traiter les organisations elles-mêmes comme des acteurs individuels, plutôt que, disons, des groupes d'acteurs individuels. . Certains d'entre nous ont fait valoir que les organisations sont plus que la somme de leurs composantes et que des phrases telles que « les dirigeants ouverts rendent les organisations plus conscientes d'elles-mêmes » étaient parfaitement logiques. D'autres ont rétorqué que cela donnait l'impression que les organisations étaient des êtres sensibles, alors qu'en fait ce sont des collections d'êtres sensibles. En d’autres termes, nous personnifiions les organisations. En fin de compte, nous avons réussi à trouver un moyen à la fois de défendre le sentiment selon lequel une organisation peut être réflexive (préoccupée par son propre contexte, ses limites et ses limites) tout en le faisant d'une manière qui n'anthropomorphise pas complètement l'organisation. La frontière est pour le moins floue. Nous avons donc discuté de la manière dont les dirigeants ouverts soutiennent une culture de conscience de soi et avons modifié notre langage dans le préambule pour essayer de mieux équilibrer ce point philosophique.

États d'esprit et comportements. Ici encore, nous sommes arrivés à la question qui a motivé ce projet en premier lieu : Qu'est-ce que le leadership ouvert ? Nous avons débattu du statut du « leadership ouvert » en tant que « état d'esprit » versus « compétence » versus « pratique » (chacune de ces désignations a des implications sur la façon dont nous définissons le leadership ouvert et sur la manière dont nous aidons les autres à l'adopter), et cela impliquait de négocier les complexités du caractère, de l'ego, de la pleine conscience et plus. Par exemple, une compétence peut généralement être enseignée, mais il y a plus de nuances entre ce que nous croyons tous pouvoir être « enseigné » ou « expérimenté ». Et comme le montre notre document, le leadership ouvert n'est pas seulement un ensemble de choses que les gens font ; c'est aussi une façon de penser. Nous avons donc opté pour le leadership ouvert comme étant un ensemble spécifique de « mentalités et de comportements », une décision organique inspirée par la définition de Red Hat du concept de « leadership ouvert ».

Leaders et caractère ouverts. D'autres excellents commentaires des critiques nous ont amenés à discuter du leadership distribué, de l'obsolescence programmée en tant qu'attribut positif et du fait que « l'autorité » de diriger ne dure que tant que les gens accordent cette autorité. Nous avons discuté de la qualité nébuleuse des dirigeants ouverts, des traits de caractère et de l'expérience que les gens apprécient et sont donc prêts à se tourner lorsqu'un soutien est nécessaire. Certaines de nos révisions refléteront certainement cette discussion.

Lentement mais surement, on réussit

Nous venons tout juste de commencer à traiter les commentaires sur la version préliminaire de la définition du leadership ouvert. Nous continuerons à revoir (et à discuter !) lors de nos appels bihebdomadaires, et nous prévoyons de nouvelles pièces sur ce travail. Nous sommes impatients d'apprendre de notre communauté et de savoir comment ce travail peut être plus utile. Ainsi, même si la version actuelle est fermée aux commentaires, nous invitons toujours vos commentaires. Pourquoi ne pas suivre ? Et gardez un œil sur les futures opportunités de vous impliquer.