Modélisation des pratiques de gestion ouvertes

Comment les managers peuvent-ils savoir si d’autres dirigeants cultivent une culture ouverte ? Demandez aux personnes qu’ils impactent chaque jour.

Dans la première partie de mon entretien avec Sam Knuth, un autre ambassadeur des organisations ouvertes, nous avons discuté de la manière dont les dirigeants doivent prendre le temps d'être ouverts. L'ouverture n'est pas facile.

Dans cette deuxième partie, Sam et moi discutons de la manière dont les dirigeants aident leurs managers et leurs équipes à diriger avec des valeurs ouvertes. En raison de la confidentialité de certaines réponses (nous sommes des collègues chez Red Hat, après tout), je résume l'entretien dans une série d'articles qui mettent en évidence et partagent certaines des observations et pratiques les plus mémorables de Sam.

Gérer les gestionnaires

Les dirigeants et les hauts dirigeants gèrent des groupes de managers, ce qui signifie qu'ils peuvent avoir peu (ou pas) de contacts directs et réguliers avec les contributeurs individuels de leur organisation. Ainsi, s’ils souhaitent promouvoir des cultures ouvertes au sein de leur organisation, ils devront continuellement modéliser les pratiques de gestion ouverte qu’ils attendent de la part de tous les managers de leur équipe.

Cependant, les dirigeants et les hauts dirigeants ne se contentent pas de promouvoir une culture ouverte ; ils sont également membres des communautés organisationnelles qu'ils souhaitent voir prospérer et, comme les autres membres, ils assument une certaine responsabilité quant à la santé et à la vitalité de cette culture. Comme tous les autres membres d'une communauté d'organisation ouverte, les managers ont également la responsabilité d'être des intendants (voire des protecteurs) des valeurs de la communauté. Les hauts dirigeants sont responsables, comme tout membre de la communauté, de comportements contestables qui ne soutiennent pas les valeurs ouvertes.

Mais ce travail est encore plus crucial dans le cas des managers, notamment parce que les managers peuvent bénéficier d'un pouvoir de décision accru dans de nombreuses organisations ouvertes, et qu'ils influencent de plus en plus de personnes à mesure qu'ils occupent un rôle élevé dans la hiérarchie d'une organisation.

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils promouvoir et protéger les valeurs d’ouverture au sein de leur organisation ? Sam a décrit une approche multifactorielle pour recueillir et comprendre les points de vue des associés sur les compétences en leadership de leurs managers.

Rencontre en tête-à-tête

Au fur et à mesure que l'organisation de Sam se développait et que de nouveaux niveaux de gestion se formaient, Sam a constaté qu'il n'avait pas de conversations continues avec des associés qui ne relevaient pas directement de lui et qu'il perdait le contact avec ce que ressentaient les employés. Ces sentiments font partie intégrante de toute compréhension de la culture organisationnelle que les contributeurs individuels vivent quotidiennement.

Sam a donc organisé des réunions individuelles pour entrer en contact avec des associés dans toute l'organisation, en choisissant aussi aléatoirement que possible. Cela a permis de créer un espace sûr et de développer la confiance dans un environnement confidentiel. Sam a fait cela au sein de son organisation de 250 associés en planifiant deux à trois réunions chaque semaine, car il estimait que c'était le meilleur moyen d'avoir une idée des points de vue de chacun. Cela lui a également donné l'occasion de partager ce qu'il apprenait avec les gestionnaires de son organisation et de les accompagner pour devenir des leaders ouverts et des champions de valeurs ouvertes parmi leurs pairs.

Lors de ces échanges, il a écouté activement et posé de nombreuses questions. Les Red Hatters peuvent être assez ouverts dans leurs commentaires, mais poser des questions a aidé Sam à détecter des indices subtils lorsque cela était nécessaire. De cette façon, il pouvait se faire une idée précise de la situation, en se demandant : « Est-ce que ce que disent les associés correspond à ce que je pense que les dirigeants ont l'intention de faire ? Où semble-t-il que l'alignement ne se produit pas ? Pourquoi ?

Il s'agit d'une approche individualisée qui prend du temps et qui est franche, et Sam a trouvé que l'effort en valait la peine.

C'est aussi le contraire d'un processus dont je me souvenais de ma vie passée dans une organisation conventionnelle. Pendant que Sam et moi discutions, je me suis souvenu des « tables rondes », où un cadre organisait des discussions d'équipe pour (prétendument) comprendre les points de vue des associés. C'était censé être un lieu de collecte de commentaires et de critiques constructives, mais, dans la pratique, personne ne disait quoi que ce soit au cadre en visite qu'il n'avait pas partagé avec les chefs d'équipe ou de département, il n'y avait donc pas de discussion franche à ce sujet ces chefs d’équipe ou de département. Je n'ai ressenti aucun sentiment de sécurité psychologique, nécessaire pour que les associés puissent partager leurs réflexions. Dans mon cas, les tables rondes ont été totalement inefficaces.

L’essentiel ? Quelle que soit la manière dont vous communiquez avec vos associés, individuellement ou en groupe, il est important de cultiver la sécurité psychologique pour générer des discussions franches.

Voyager pour rencontrer des associés était idéal pour ce type de réunions individuelles en face à face, mais la pandémie a changé cette tactique. D’un autre côté, les lieux de travail à travers le monde étaient déjà de plus en plus dispersés avant la pandémie ; en fait, Sam a eu du mal à rencontrer des associés aux États-Unis en raison de la répartition des sites et même des associés travaillant à distance ! Pour surmonter ce problème, les dirigeants peuvent organiser des téléconférences individuelles avec leurs associés. Dans les cas où les associés semblent moins ouverts ou ont peur de partager leurs opinions, les dirigeants peuvent poser des questions approfondies (mais pas directes) aux associés pour obtenir le meilleur retour possible. Par exemple, les dirigeants peuvent glaner de nombreuses informations sur la manière dont les associés répondent à des questions telles que :

Que pensez-vous de votre travail ?
Quels types de défis rencontrez-vous dans votre travail ?
Avez-vous le sentiment de bénéficier du soutien dont vous avez besoin pour faire votre travail ?
Dans quelle mesure sentez-vous que vous vous connectez avec votre manager ? Collègues?

Sur (ne pas) utiliser les enquêtes

Enfin, Sam et moi avons discuté des enquêtes. Après tout, quelqu'un ne pourrait-il pas obtenir les mêmes résultats en utilisant une enquête, sans toutes ces démarches supplémentaires ?

Les enquêtes ont leur place dans le suivi de la santé d'une culture ouverte, m'a dit Sam, mais elles sont rarement suffisantes à elles seules pour y parvenir. Pour commencer, a déclaré Sam, l'utilisation d'enquêtes nécessite des compétences à la fois pour poser des questions quantifiables et pour analyser des données, et ce type de compétences n'est pas aussi courant qu'on a tendance à le penser. Sans une expertise appropriée dans l’utilisation des instruments d’enquête, nous risquons de laisser les données nous induire en erreur (par exemple, lorsque nous passons sous silence des problèmes parce que nous constatons un score moyen élevé à une autre question similaire). Sam trouve donc les enquêtes très utiles pour obtenir une perspective large sur l'expérience d'une culture au niveau de l'équipe ou du service et sur le rôle d'un manager dans sa création et son maintien.

Il est difficile d’avoir une idée précise de détails ou de problèmes spécifiques lorsqu’on utilise des enquêtes, qui ont tendance à demander des commentaires plus génériques. Pour dresser un tableau plus complet, il faut vraiment s'asseoir avec les gens et leur parler, a insisté Sam.

C'est pourquoi il est important d'enquêter et de consacrer du temps à l'apprentissage de la culture de travail de votre organisation auprès des associés eux-mêmes. Utilisez une combinaison de techniques et ouvrez plusieurs canaux pour faciliter le feedback sous autant de formes que possible, car différentes personnes se sentent à l'aise avec différents médias.

Quand les managers ne sont pas ouverts

Comme pour tout rôle, les managers acquièrent des compétences et des comportements qui les aident à réussir dans des organisations particulières. Lorsqu'ils sont embauchés dans une organisation ouverte (comme Red Hat), ils peuvent subir une certaine « abrasion » (c'est mon terme), car il peut y avoir une véritable conviction qu'un manager gère avec des valeurs ouvertes, même si la vision des valeurs ouvertes ne correspond pas à celle de l'organisation.

Je me souviens d'une expérience personnelle à ce sujet, où j'avais un manager qui pensait probablement qu'il était ouvert, mais ne l'était vraiment pas.

"Exactement", dit Sam, "et c'est très douloureux."

^{Écoutez Sam Knuth décrire les difficultés rencontrées pour aider les managers à devenir plus ouverts.}

Lorsque les managers ne sont vraiment pas suffisamment « ouverts », c'est un problème auquel il faut s'attaquer, car cela peut être préjudiciable aux équipes. Parfois, les managers peuvent désapprendre leurs compétences et comportements conventionnels. Et parfois, ils ne le peuvent pas. Parfois, le changement doit se produire rapidement pour que l’équipe ne souffre pas. En fin de compte, le dirigeant de l’organisation doit incarner la culture de cette organisation.

La « gestion ouverte » devient alors une question de « ouverte selon quelles normes ? et l'organisation doit rendre ces normes explicites d'une manière ou d'une autre. Cela signifie délibérément codifier ce que l'organisation entend par « ouverture ». Certaines organisations pourraient élaborer un simple contrat social pour y parvenir – une description de principes et de pratiques ouverts que tous acceptent de se laisser guider. D’autres organisations pourraient aller jusqu’à formaliser certaines compétences managériales qui correspondent à la culture ouverte qu’une organisation cherche à maintenir. Cependant, quelle que soit l'approche adoptée, il est important qu'une organisation ouverte favorise des discussions transparentes sur les comportements qu'elle fait et ne veut pas voir ses managers réfléchir et encourager. De cette manière, les dirigeants peuvent être les gardiens de la culture ouverte d’une organisation.

Dans la dernière partie de mon entretien avec Sam, je décrirai une autre tactique de gestion ouverte importante que j'ai apprise au cours de notre conversation : oser être vulnérable.